La Cátedra Tornare participó en Barcelona en una jornada organizada por Great Place to Work para analizar los principales desafíos del sector hotelero.
El encuentro reunió a representantes de empresas, organizaciones sectoriales y del ámbito académico en torno a tres cuestiones estrechamente relacionadas: la evolución del negocio, la transformación tecnológica y la capacidad de la industria para atraer, desarrollar y cuidar el talento.
La participación de la Cátedra Tornare se enmarca en el acuerdo de colaboración alcanzado con Great Place to Work, que permitirá conectar la investigación académica con la experiencia de las empresas y profundizar en ámbitos como el liderazgo, la cultura organizacional y la experiencia del empleado en el sector hotelero.
El encuentro permitió construir una mirada amplia sobre un sector que mantiene su fortaleza, pero que debe adaptarse a un viajero diferente, revisar sus decisiones de inversión y afrontar la dificultad creciente para incorporar profesionales.
Un verano positivo y un viajero diferente
La primera mesa puso el foco en el balance del verano. Los datos de julio mostraron un crecimiento del 0,3 % en las pernoctaciones hoteleras y un aumento del 6,8 % en la tarifa media por habitación ocupada. Durante ese mes, España recibió 11,5 millones de turistas internacionales, un 4,6 % más, mientras que su gasto avanzó un 10,9 %, hasta alcanzar los 18.200 millones de euros.
La inversión hotelera llegó, además, a los 2.460 millones de euros durante el primer semestre del año, un 26,5 % más que en el mismo periodo anterior. El sector mantiene, por tanto, la demanda y la capacidad para elevar el valor generado, aunque se enfrenta a cambios importantes en los hábitos de viaje y en el entorno económico.
Mónica Prieto, COO de Destinia, destacó la pérdida progresiva de peso de agosto dentro del conjunto de las reservas. Si en 2019 concentraba aproximadamente el 55 %, en 2025 representó el 48 % y este año podría situarse en torno al 45 %. El dato refleja una distribución más amplia de las vacaciones a lo largo del calendario.
También ha aumentado la anticipación de las reservas, que alcanza una media de 47 días y se eleva hasta los 58 días entre los españoles que viajan al extranjero. La previsión apunta hacia una demanda más moderada, pero también más planificada y dispuesta a pagar más cuando percibe calidad en la experiencia.
Manuel Ortiz, director general de Septeo Hospitality para España y Portugal y mecenas de la Cátedra Tornare, coincidió en la fortaleza de la actividad y destacó el avance de la desestacionalización y el crecimiento del precio medio. Sin embargo, advirtió de que la rentabilidad ya no puede apoyarse únicamente en el incremento de las tarifas.
Para Ortiz, el sector debe “eliminar fricciones, dominar el dato e invertir en tecnología allí donde realmente aporta valor”. La tecnología no constituye un fin en sí misma. Su función es automatizar tareas de escaso valor, mejorar los procesos y liberar tiempo para que los profesionales puedan concentrarse en la atención al huésped.
El cambio afecta también a la forma de buscar y reservar. El viajero ya no se limita a introducir una consulta en un buscador, sino que conversa con herramientas de inteligencia artificial capaces de recomendar destinos y alojamientos a partir de necesidades muy concretas. En este nuevo entorno, disponer de información estructurada, sistemas conectados y datos de calidad será imprescindible para mantener la visibilidad.
La mesa concluyó que no existe una única prioridad de inversión válida para todos los establecimientos. Cada hotel deberá identificar dónde se encuentran sus principales fricciones y decidir, a partir de datos, cuánto invertir en tecnología, instalaciones, formación, distribución o personas.
Cuidar a quienes cuidan
La segunda conversación trasladó el análisis a la gestión de personas. Los participantes compartieron iniciativas relacionadas con la inclusión laboral, el liderazgo, la digitalización de los procesos de recursos humanos, la formación y la conexión de los hoteles con su entorno.
Entre las experiencias expuestas destacó Project SEARCH, desarrollado junto a la Fundación Aura para facilitar la incorporación laboral de personas con discapacidad intelectual. Siete de las nueve personas participantes pasaron a formar parte de la plantilla del hotel. El resultado fue presentado no solo como una acción de inclusión, sino como una inversión capaz de transformar la cultura de toda la organización.
También se abordó la creación de la Fundación Camiral, centrada en la formación, el deporte y el apoyo a la comunidad, así como la implantación de nuevas plataformas para gestionar de forma integrada la selección, el aprendizaje, el desarrollo y la experiencia de los equipos.
La digitalización apareció como una herramienta necesaria para acompañar el crecimiento de las compañías y facilitar la gestión, pero siempre vinculada a un modelo de liderazgo reconocible. La tecnología puede simplificar procesos, aunque la cultura de una organización continúa dependiendo de las decisiones y los comportamientos de sus responsables.
Desde la representación sectorial se introdujo el concepto de “licencia social para operar”: la necesidad de conciliar la actividad turística con la vida cotidiana de los residentes. La memoria de impacto social del sector hotelero presentada este verano identifica seis ámbitos de actuación y revela, entre otros datos, que el 85 % de las compras realizadas por los hoteles se efectúa a proveedores de proximidad.
Los participantes coincidieron en que cuidar al huésped exige cuidar primero a quienes trabajan en el hotel. La escucha diaria, la presencia de los responsables en la operación, la coherencia entre el propósito declarado y las decisiones reales, las posibilidades de promoción y la formación continua aparecieron como elementos esenciales para generar confianza.
Great Place to Work recordó que el liderazgo directo determina alrededor del 70 % de la experiencia del empleado. El dato sitúa a los mandos intermedios en el centro de cualquier estrategia dirigida a mejorar el compromiso, reducir la rotación o construir una cultura compartida.
Las intervenciones mostraron distintas formas de trasladar estos principios al día a día: encuentros periódicos con los equipos, participación de los responsables en los briefings operativos, programas de liderazgo, iniciativas de bienestar, movilidad entre departamentos y espacios de comunicación directa con la dirección.
La conversación también dejó espacio para una revisión crítica. Las nuevas generaciones no siempre buscan permanecer durante décadas en una misma empresa y las organizaciones deben aprender a gestionar trayectorias más cortas, movilidad entre compañías y promociones horizontales. Fidelizar al empleado no significa impedir que se marche, sino ofrecerle una experiencia profesional valiosa, mantener abiertas las puertas y convertirlo en embajador del sector.
El problema comienza antes de la contratación
La sesión final, moderada por Francisco José Pradana, codirector de la Cátedra Tornare, trasladó el debate a un momento anterior a la incorporación laboral: aquel en el que los jóvenes deciden qué estudiar y en qué sector desean desarrollar su carrera.
Pradana presentó los resultados de una investigación sobre la percepción del turismo entre potenciales estudiantes. Cerca del 60 % de las personas consultadas no había considerado el turismo entre sus posibles opciones académicas o profesionales.
Entre quienes sí lo habían valorado, pero finalmente eligieron otro camino, el 50 % asociaba estudiar Turismo exclusivamente con trabajar en un hotel y el 44 % percibía pocas oportunidades de desarrollo profesional.
Los resultados apuntan a un problema que no puede resolverse únicamente mejorando la retención. Si los jóvenes desconocen qué se estudia en Turismo, qué perfiles necesita el sector o qué itinerarios profesionales ofrece, el número de personas dispuestas a incorporarse seguirá reduciéndose.
La investigación revela, sin embargo, una base sobre la que trabajar: el 71 % considera que el turismo contribuye positivamente a la sociedad y reconoce su impacto económico y su capacidad para generar empleo. El desafío reside, por tanto, en construir un relato más completo y creíble, capaz de mostrar las oportunidades existentes sin ocultar los problemas que todavía deben resolverse.
Rodrigo Fitaroni, CEO de MarSenses Hotels & Homes, mecenas de la Cátedra Tornare, defendió que el turismo debe dejar de presentarse únicamente como una industria hotelera. Universidades, empresas tecnológicas, consultoras, asociaciones, proveedores, residentes y profesionales de múltiples disciplinas forman parte de un mismo ecosistema.
“El turismo no existe sin el territorio”, recordó. Esta relación obliga a las empresas a escuchar a quienes viven y trabajan en los destinos, reconocer los impactos negativos y transformar las buenas intenciones en hechos concretos.
Fitaroni puso también el foco en la necesidad de generar referentes capaces de inspirar a los jóvenes y de visibilizar la diversidad profesional que existe detrás de un hotel. Psicólogos, educadores sociales, biólogos, ingenieros, especialistas en tecnología o profesionales de la comunicación tienen cabida en una actividad mucho más amplia de lo que suele percibirse desde fuera.
El turismo, defendió, necesita abrirse a otras disciplinas y entender que su capacidad para atraer talento no depende exclusivamente de los estudios tradicionalmente vinculados al sector. Esta diversidad puede convertirse en una de sus principales fortalezas si se comunica adecuadamente y se traduce en oportunidades reales.
Su intervención reivindicó, además, una gestión más cercana. Cuidar implica escuchar, revisar las cargas de trabajo, ofrecer posibilidades de promoción y comprender las circunstancias personales que condicionan cada trayectoria. No basta con afirmar que las personas están en el centro. Es necesario demostrarlo en las decisiones cotidianas.
Fitaroni compartió varios ejemplos de promociones profesionales iniciadas desde departamentos como pisos, cocina o animación. Estos procesos exigen adaptar la formación, facilitar la conciliación y tener en cuenta las condiciones económicas y familiares de cada persona. La igualdad de oportunidades, señaló, no consiste en ofrecer a todos el mismo camino, sino en proporcionar las herramientas necesarias para que cada profesional pueda recorrerlo.
Una colaboración para acercar la investigación a las empresas
La jornada organizada por Great Place to Work confirmó que el reto del talento no comienza cuando una vacante queda sin cubrir. Empieza mucho antes, cuando una persona joven intenta imaginar su futuro y no encuentra en el turismo un camino profesional reconocible.
Los datos presentados por Francisco José Pradana y las reflexiones de Rodrigo Fitaroni trasladaron el debate desde la retención hacia la atracción. Mejorar las condiciones, el liderazgo y las posibilidades de desarrollo resulta imprescindible, pero también lo es explicar mejor qué es hoy el turismo y mostrar la diversidad de profesiones que conviven en él.
La intervención de Manuel Ortiz conectó este reto con la transformación operativa que atraviesa el sector. La tecnología puede eliminar tareas de escaso valor, mejorar el uso de los datos y facilitar el trabajo de los equipos, pero la experiencia continuará dependiendo de las personas.
El acuerdo entre la Cátedra Tornare y Great Place to Work permitirá dar continuidad a esta conversación y avanzar en un conocimiento más preciso de la experiencia del empleado y de la percepción del sector entre quienes deberán incorporarse a él en los próximos años.
Universidad y empresa comparten así un espacio de trabajo desde el que analizar los retos, contrastar las prácticas que ya están funcionando y trasladar el conocimiento a la realidad cotidiana de los hoteles. Porque atraer talento exige comunicar mejor las oportunidades del turismo, pero también construir organizaciones en las que esas oportunidades sean verdaderas.
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